近年來(lái)，中國(guó)施工企業(yè)的發(fā)展逐步步入了快車道，大型、超大型施工企業(yè)集團(tuán)紛紛涌現(xiàn)。施工企業(yè)高速發(fā)展的原因，一方面是高速成長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)使得中國(guó)成為了世界上最大、發(fā)展最快的建筑市場(chǎng)之一;另一個(gè)方面的重要原因是中國(guó)的施工企業(yè)紛紛走上了多元化道路，集團(tuán)發(fā)展步入新的平臺(tái)。目前國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，走多元化道路的的比例很高。

　　“多元化為什么”

　　施工企業(yè)多元化動(dòng)因淺析

　　企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)永恒的主題。企業(yè)如何發(fā)展，如何在發(fā)展中增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，如何減少失敗的可能性，歷來(lái)是最核心的戰(zhàn)略問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)選擇的發(fā)展途徑有兩種：一是專業(yè)化發(fā)展，一是多元化發(fā)展。管理大師杜拉克認(rèn)為，專業(yè)化、多元化都只是戰(zhàn)略一種，沒(méi)有好壞之分。世界上有多元化經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)GE，也有專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的成功典范如Intel.但對(duì)于施工企業(yè)而言，多元化則具有其內(nèi)在的必然性，具有多種動(dòng)因。

　　多元化可有效降低企業(yè)發(fā)展受行業(yè)周期性波動(dòng)的影響。建筑施工行業(yè)的特點(diǎn)決定了其具有很強(qiáng)的周期性，發(fā)展受宏觀經(jīng)濟(jì)影響較大。這種行業(yè)性質(zhì)是建筑施工行業(yè)的根本屬性之一，依靠一般的管理手段難以化解，也構(gòu)成了施工企業(yè)發(fā)展中面臨的最大挑戰(zhàn)。從這個(gè)意義上說(shuō)，施工企業(yè)通過(guò)多元化，形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)組合，各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展周期不同，則可以在很大程度上解決施工企業(yè)所面臨的先天性的大周期、深波動(dòng)的問(wèn)題。但需要特別注意，不是任何產(chǎn)業(yè)組合都可以克服經(jīng)濟(jì)周期問(wèn)題。如建筑施工和房地產(chǎn)的二元化發(fā)展，就不能解決這個(gè)問(wèn)題，甚至在某種程度上會(huì)加劇波動(dòng)的影響。

　　多元化發(fā)展能夠進(jìn)一步提升各產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同及資源的共享。多元化可以充分利用施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源，提高資產(chǎn)、技術(shù)和管理體系的利用率，進(jìn)而提高集團(tuán)整體的運(yùn)營(yíng)效率。集團(tuán)內(nèi)部各種資源的整合共享不是自動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，需要通過(guò)構(gòu)建橫向戰(zhàn)略來(lái)保障。

　　橫向戰(zhàn)略的要旨在于打通各業(yè)務(wù)層面的藩蘺，使集團(tuán)層面的共享要素在業(yè)務(wù)層順暢自如的流動(dòng)，確保業(yè)務(wù)層面在集團(tuán)沃土的滋潤(rùn)下茁壯成長(zhǎng)，同時(shí)通過(guò)協(xié)同機(jī)制使得業(yè)務(wù)層實(shí)現(xiàn)海陸空多兵種立體化協(xié)同作戰(zhàn)，以應(yīng)對(duì)商業(yè)領(lǐng)域大規(guī)模作戰(zhàn)時(shí)代的來(lái)臨。沒(méi)有明晰的橫向戰(zhàn)略，企業(yè)難以頂住始終存在著的使單個(gè)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)最大化而損害公司業(yè)績(jī)的強(qiáng)大壓力，尤其是那些有分散決策傳統(tǒng)的企業(yè)。

　　多元化有利于施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利能力的根本提升。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)， 不少施工集團(tuán)正面臨量增利不增，甚至是量增利減的尷尬局面。如何擺脫低盈利困境?多元化是一個(gè)可能的選擇。通過(guò)多元化可以從兩個(gè)方面來(lái)提高施工企業(yè)的盈利能力。首先，新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)一般毛利水平較高，可以直接提升企業(yè)整體盈利水平;其次，新增加的盈利，為施工企業(yè)提升在建筑施工行業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)能力、產(chǎn)品能力和服務(wù)能力，逐步構(gòu)建企業(yè)在主業(yè)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的在施工業(yè)務(wù)上長(zhǎng)期盈利能力創(chuàng)造戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)。

　　多元化有利于企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要，為客戶提供整合的服務(wù)。目前的建筑施工市場(chǎng)有一個(gè)重要趨勢(shì)是業(yè)主要求施工企業(yè)提供從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到勘查、采購(gòu)、施工、裝修在內(nèi)的一條龍整合服務(wù)。因此，未來(lái)滿足客戶的需要，施工企業(yè)有必要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)在基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸的多元化上進(jìn)行積極探索，逐步打造、整合、集成相關(guān)服務(wù)，提升企業(yè)整體服務(wù)能力和服務(wù)水平，成為建筑施工領(lǐng)域的整合供應(yīng)商或一級(jí)供應(yīng)商，滿足市場(chǎng)需求。

　　多元化發(fā)展有利于企業(yè)更有效的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控。建筑企業(yè)工程項(xiàng)目規(guī)模較大，周期較長(zhǎng)，投資量巨大，可產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的因素?cái)?shù)量多且種類繁雜，如合同風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等不一而足。而且，施工企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)損失相對(duì)更為嚴(yán)重——不但會(huì)造成財(cái)產(chǎn)損失，更會(huì)影響企業(yè)聲譽(yù)。這就要求企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。風(fēng)險(xiǎn)管理中一個(gè)最樸素的思想是不把雞蛋放在同一個(gè)籃子里。因此，有規(guī)劃有管控的多元化有助于施工企業(yè)從系統(tǒng)上分散風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)，更有效的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控。

　　施工企業(yè)的多元化發(fā)展，有著巨大的價(jià)值和意義，從上述五個(gè)方面我們可以窺見(jiàn)一斑。然而，多元化并不是保證一定能成功。不少在多元化上進(jìn)行探索的施工企業(yè)集團(tuán)會(huì)面臨各種問(wèn)題，多元化走到最后也沒(méi)有能發(fā)揮預(yù)期的作用。有的施工企業(yè)甚至因?yàn)槎嘣?，而逐步?jīng)]落!究其原因，一是由于企業(yè)選擇多元化的時(shí)機(jī)不合適，或者行業(yè)環(huán)境和外部政治因素妨礙了企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，或者企業(yè)本身?yè)碛械馁Y源難以支撐多元化的發(fā)展;二是企業(yè)管理體系的建設(shè)沒(méi)有跟上，企業(yè)沒(méi)有一套行之有效的管控多元化的集團(tuán)管控思想、模式、流程和制度，企業(yè)內(nèi)部資源整合效率低下，反而導(dǎo)致企業(yè)因?yàn)橘Y源分散而難以快速、高效的發(fā)展。

　　“如何管控多元化”

　　施工企業(yè)多元化管控五步法

　　多元化是施工企業(yè)做大做強(qiáng)的合理戰(zhàn)略選擇之一，但要實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展的初衷，必須強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)于多元化發(fā)展的管控。

　　構(gòu)建合理的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合。施工企業(yè)多元化發(fā)展的第一關(guān)，也是最重要的一關(guān)，就是要管好投資組合及產(chǎn)業(yè)組合。投資組合是產(chǎn)業(yè)組合的試驗(yàn)、先導(dǎo)和優(yōu)化的手段。首先，要明確施工企業(yè)的多元化多元化的核心目標(biāo)：是迅速做大規(guī)模還是提高企業(yè)盈利能力?是規(guī)避行業(yè)周期，還是提升企業(yè)發(fā)展平臺(tái)?是希望提升建筑施工主業(yè)還是希望借此轉(zhuǎn)型其他產(chǎn)業(yè)?；谶@個(gè)基本的目標(biāo)，就可確定企業(yè)投資組合及產(chǎn)業(yè)組合的方向：包括重在提升盈利能力的建筑施工和房產(chǎn)業(yè)務(wù)的二元化發(fā)展;重在產(chǎn)業(yè)整合，提升基于產(chǎn)業(yè)鏈的整合服務(wù)，提供從策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、招標(biāo)代理、勘察、施工、采購(gòu)、監(jiān)理、裝修、建成運(yùn)營(yíng)等全過(guò)程或某幾個(gè)流程價(jià)值點(diǎn)整合的階段性服務(wù);重在燙平產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的非相關(guān)多元化(周期相反)。其次，施工企業(yè)的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合，要注重研究產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)聯(lián)和整合效果。對(duì)備選的投資組合/產(chǎn)業(yè)組合進(jìn)行全面梳理，分清優(yōu)劣利弊，有所為有所不為。再次，充分考慮施工企業(yè)目前的資源和能力，構(gòu)建短期、中期、長(zhǎng)期的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合升級(jí)路徑，切忌好大喜功，頭腦發(fā)熱式的投資行為。形成一個(gè)資源逐步積累，分步投資，穩(wěn)健發(fā)展，提升效率的良性發(fā)展之道。例如，浙江廣廈在建筑主業(yè)的基礎(chǔ)上，逐步進(jìn)入了房產(chǎn)、旅游、醫(yī)療、教育等產(chǎn)業(yè)，每次產(chǎn)業(yè)的投資都經(jīng)過(guò)前期的充分研究、認(rèn)證和醞釀。在具有合適投資機(jī)會(huì)的時(shí)候，則一擊必中。目前各產(chǎn)業(yè)運(yùn)行都保持在較高的效率。

　　強(qiáng)化橫向戰(zhàn)略的構(gòu)筑和實(shí)施。橫向戰(zhàn)略就是集團(tuán)公司總部通過(guò)關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，在集團(tuán)化的情況下為下屬企業(yè)創(chuàng)造作為單體企業(yè)永不能達(dá)成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，來(lái)提升集團(tuán)公司管控水準(zhǔn)。

　　施工企業(yè)從專業(yè)化向多元化的發(fā)展，最容易碰到的問(wèn)題是總部無(wú)法進(jìn)行有效的資源整合，實(shí)現(xiàn)設(shè)想中的協(xié)同效應(yīng)。導(dǎo)致集團(tuán)控制力低下，多元化給企業(yè)帶來(lái)的不是現(xiàn)實(shí)的利益，而是實(shí)在的成本和風(fēng)險(xiǎn)。橫向戰(zhàn)略的有效實(shí)施，能夠升華集團(tuán)公司管控的境界，實(shí)現(xiàn)“控制下屬企業(yè)以維護(hù)集團(tuán)化價(jià)值”到“創(chuàng)造集團(tuán)化價(jià)值從而更好地控制下屬企業(yè)”的飛躍。

　　那么如何打造橫向戰(zhàn)略呢，簡(jiǎn)而言之可以分為如下七步：一、鑒別一切有形的關(guān)聯(lián);二、追蹤公司邊緣的有形的關(guān)聯(lián);三、確定可能的無(wú)形的關(guān)聯(lián);四、確定競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)聯(lián);五、評(píng)估關(guān)聯(lián);六、發(fā)展一個(gè)協(xié)調(diào)的橫向戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)和增強(qiáng)最重要的關(guān)聯(lián);七、創(chuàng)造確能實(shí)行的橫向組織機(jī)制。

　　構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型強(qiáng)勢(shì)總部。施工企業(yè)多元化強(qiáng)調(diào)投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)預(yù)期中的整合與協(xié)同效應(yīng)。但集團(tuán)橫向戰(zhàn)略由誰(shuí)來(lái)構(gòu)筑，誰(shuí)來(lái)實(shí)施呢?——只能是集團(tuán)總部。因此，能否構(gòu)建一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造性的強(qiáng)勢(shì)總部，是施工企業(yè)能否成功實(shí)現(xiàn)多元化的基礎(chǔ)。

　　多元化發(fā)展的施工企業(yè)集團(tuán)總部一定要能通過(guò)集團(tuán)的資源的整合;資金、技術(shù)、人才的流動(dòng);對(duì)子公司良好商務(wù)環(huán)境及政策支持等方法來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。有了價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，集團(tuán)總部對(duì)于分、子公司的有力管控就有了堅(jiān)實(shí)的利益基礎(chǔ)和紐帶。

　　施工企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)勢(shì)總部應(yīng)該重點(diǎn)建立如下職能。第一，總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃中心，通過(guò)戰(zhàn)略管控模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，通過(guò)橫向戰(zhàn)略，整合企業(yè)的各種資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的各種資源共享，提高企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)作效率;第二，總部成為整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的金融支持中心，在集團(tuán)層面形成統(tǒng)一的融資平臺(tái)和資金調(diào)度平臺(tái)，為集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)運(yùn)作提供金融及財(cái)務(wù)支持;第三，使其成為集團(tuán)的人力資源支持中心，利用集團(tuán)層面，對(duì)關(guān)鍵性的管理人才和技術(shù)人才進(jìn)行規(guī)劃和培養(yǎng)，執(zhí)行人才梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略，為集團(tuán)的高速發(fā)展提供人才支持;第四，使其成為集團(tuán)的投資決策中心和風(fēng)險(xiǎn)管控中心，形成科學(xué)的決策機(jī)制和強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，使集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。

　　浙江有一家大型民營(yíng)建筑集團(tuán)公司，在進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)時(shí)，沒(méi)有建立起一套總部統(tǒng)籌的財(cái)務(wù)控制機(jī)制，導(dǎo)致建筑主業(yè)投入不足，對(duì)于因此現(xiàn)金流能力大大減弱而不敏感，同時(shí)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的規(guī)模沒(méi)有得到有效控制，建筑業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流根本不足以支撐地產(chǎn)和抵押貸款業(yè)務(wù)不斷膨脹的資產(chǎn)和資金需求，形成兩大產(chǎn)業(yè)不能較好地銜接，反而互相拖累，長(zhǎng)期陷入資金流緊張，總體利潤(rùn)大幅度下滑。

　　強(qiáng)調(diào)對(duì)于子公司(產(chǎn)業(yè)、事業(yè)部)高管層人力資源的管理和控制。成功進(jìn)行多元化發(fā)展的建筑施工企業(yè)，都非常重視人力資源的管理和控制。特別是對(duì)于子公司高管層的選聘、薪酬、績(jī)效管理和離任審計(jì)是管控的核心。

　　施工企業(yè)集團(tuán)多元化發(fā)展的關(guān)鍵是人才，必須在企業(yè)內(nèi)部打造一個(gè)系統(tǒng)、有序、成熟的集團(tuán)管理人才梯隊(duì)，從根本上滿足多元化發(fā)展子公司高管層的選聘問(wèn)題。對(duì)于子公司的日常經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)可通過(guò)明確的管控權(quán)責(zé)劃分，制定相關(guān)的決策規(guī)定，對(duì)母公司可以進(jìn)行有效的監(jiān)控。同時(shí)，通過(guò)定期的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，述職等手段，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)于高管層的監(jiān)控。江蘇南通四建在母子公司權(quán)責(zé)分配方面，給予各子公司充分的授權(quán)，同時(shí)建立了一套溝通和考核機(jī)制，通過(guò)定期的各種會(huì)議、述職活動(dòng)、表格填報(bào)等方法，既培養(yǎng)了子公司領(lǐng)導(dǎo)的綜合管理能力，為公司發(fā)展儲(chǔ)備了人才，同時(shí)確保子公司經(jīng)營(yíng)層的注意力聚焦在完成公司目標(biāo)上來(lái)，確保各產(chǎn)業(yè)、各子公司不偏離集團(tuán)整體發(fā)展方向。

　　最后，通過(guò)薪酬和績(jī)效管理體系，進(jìn)一步強(qiáng)化子公司高管層按照集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一部署經(jīng)營(yíng)管理，按照集團(tuán)管控的權(quán)責(zé)界面謹(jǐn)慎決策，積極溝通，鼓勵(lì)創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造，鼓勵(lì)長(zhǎng)期價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，杜絕短期行為。并通過(guò)嚴(yán)格的離任審計(jì)和配套措施，進(jìn)一步加強(qiáng)相關(guān)制度的約束性。

　　強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控。施工企業(yè)的多元化可以在一定程度上化解由于單一施工行業(yè)，受宏觀經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)影響較大的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。但多元化在化解風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，也帶來(lái)了新的風(fēng)險(xiǎn)，而且這些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更隱蔽，稍有不慎，施工企業(yè)會(huì)蒙受巨大損失。雞蛋不放在一個(gè)籃子里了，必須要把所有的籃子看好。

　　不相容職務(wù)分離控制。其實(shí)質(zhì)是在組織上對(duì)可能會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤或舞弊而自身可掩蓋的崗位進(jìn)行分拆，從而形成相互制衡、相互監(jiān)督的機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部有五種職務(wù)應(yīng)實(shí)行分離：授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)與執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)分離;執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與監(jiān)督審核職務(wù)分離;執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與會(huì)計(jì)記錄職務(wù)分離;財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)與會(huì)計(jì)記錄職務(wù)分離;執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)分離。

　　授權(quán)批準(zhǔn)控制。企業(yè)管理層只在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任，具體業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)，不得越權(quán)。企業(yè)應(yīng)首先建立授權(quán)批準(zhǔn)體系，包括：授權(quán)批準(zhǔn)范圍;授權(quán)層次;授權(quán)責(zé)任;授權(quán)批準(zhǔn)程序。

　　會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。企業(yè)建立會(huì)計(jì)制度，充分發(fā)揮會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能。由于企業(yè)的各類經(jīng)濟(jì)信息主要來(lái)源于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)，會(huì)計(jì)系統(tǒng)對(duì)信息的分析是內(nèi)部控制的重要職能，會(huì)計(jì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。

　　預(yù)算控制。預(yù)算即計(jì)劃，預(yù)算控制是控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終圍繞企業(yè)的最終目標(biāo)的一種手段。通過(guò)編制計(jì)劃、執(zhí)行和控制計(jì)劃以及對(duì)計(jì)劃考評(píng)分析三個(gè)環(huán)節(jié)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)事前、事中和事后不斷地進(jìn)行控制、調(diào)整，及時(shí)糾偏，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　實(shí)物財(cái)產(chǎn)控制。企業(yè)為保護(hù)各類資產(chǎn)的安全而采取的保護(hù)措施。包括：1)實(shí)物財(cái)產(chǎn)限制接近，主要有現(xiàn)金、有價(jià)證券、各種票據(jù)、存貨等;2)實(shí)物財(cái)產(chǎn)定期盤點(diǎn)，保證賬賬相符、賬實(shí)相符;3)實(shí)物財(cái)產(chǎn)記錄保護(hù)，妥善保管好各種文件資料(尤其是會(huì)計(jì)、存貨等重要資料);4)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)，減少損失的風(fēng)險(xiǎn);5)財(cái)產(chǎn)記錄監(jiān)控，對(duì)資產(chǎn)的變動(dòng)情況進(jìn)行管理。

　　施工行業(yè)的集團(tuán)化和多元化發(fā)展已是大勢(shì)所趨，外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)的業(yè)務(wù)整合和管理提出了更高的要求。因此，多元化是一把雙刃劍，用的好施工企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展就可以躍上新的臺(tái)階;用的不好，就會(huì)弄巧成拙，非但不能實(shí)現(xiàn)多元化的初衷，還很可能會(huì)影響主業(yè)的發(fā)展。建立并在實(shí)踐中逐步完善科學(xué)的多元化管控體系，則成為施工企業(yè)提升集團(tuán)管理水平和實(shí)施管理創(chuàng)新的最佳手段!